Der Tech-Unternehmer Jeremy Gulban setzt auf Kleinstadtzeitungen, um die Mediendominanz von Big Tech herauszufordern

Mit dem Kauf des Cook County News Herald im Nordosten von Minnesota im Jahr 2020 gründete Jeremy Gulban die schnell wachsende Community-Zeitungskette CherryRoad Media. Das Portfolio des Unternehmens ist auf 94 Zeitungen angewachsen, von denen alle bis auf eine wöchentlich erscheinen, während CEO Gulban spontan versucht, sein Geschäftsmodell für CherryRoad und eine größere lokale Nachrichtenbranche, die im Schatten von Big Tech arbeitet, nachhaltig zu machen.

CherryRoad Media ist ein Ableger von CherryRoad Technologies, dem Informationstechnologieunternehmen, das Jahrzehnte zuvor von Michael Gulban gegründet und 2008 von Sohn Jeremy übernommen wurde. Jeremy Gulban, der in die Technologiewelt vertieft ist, sagte, dass ihm die Dominanz von Big Tech über den Informationsfluss zunehmend unangenehm wurde, und beschloss, von Grund auf eine Kette lokaler Filialen aufzubauen. 

Schon bald machte er Schlagzeilen, weil CherryRoad schnell Kleinstadtzeitungen im ganzen Land kaufte.

Aber zahlt sich dieser aggressive Ansatz aus? In diesem Gespräch, das per Videoanruf geführt und aus Gründen der Länge und Klarheit bearbeitet wurde, denkt Gulban darüber nach, was bisher richtig und was falsch gelaufen ist und was passieren muss, um seinen Traum zu verwirklichen, ein florierendes Netzwerk von Gemeinschaftszeitungen zu schaffen, das die Art und Weise verändert, wie weite Teile des Landes seine Nachrichten erhalten.

Mark Caro: Was wissen Sie heute, was Sie damals nicht wussten, als Sie Ihre erste Zeitung kauften?

Jeremy Gulban: Wie schwer wäre das? (lacht) Ich wusste wahrscheinlich nicht, wie sehr es manchen Menschen in der Gemeinde wirklich am Herzen liegt, eine Lokalzeitung zu haben. Und ich wusste wahrscheinlich nicht, dass es nicht so viele sind, wie nötig sind, um in Zukunft wirklich nachhaltig zu sein. Aber es gibt einfach eine Menge Leute, denen das sehr am Herzen liegt, sowohl im Hinblick auf die Unterstützer der Community als auch auf die Menschen, die in der Branche arbeiten. Es ist ein Geschäft, aber in vielerlei Hinsicht auch ein Anliegen. Aber ich habe das Gefühl, dass es nicht genug Menschen gibt, die so denken, und wir müssen mehr Menschen dazu bringen, so zu denken.

Caro: Liegt es daran, dass sich nicht genug Leute darum kümmern oder nicht genug Leute auf die Idee kommen, dass ich für Nachrichten bezahlen soll und nicht einfach alles kostenlos aus dem Internet bekomme?

Gulban: Ich denke, es ist wahrscheinlich das Letztere. Im letzten Monat bin ich auf eine Reihe von Märkten gegangen und habe diese Gemeindetreffen abgehalten, und an einigen Orten hatten wir wirklich gute Beteiligungen und an anderen Orten hatten wir eine Handvoll Leute. Aber das sind die Leute, die sich wirklich darum kümmern. Das sind die Leute, die sich alle Mühe geben, mich zu treffen, zu hören, was wir tun, und mitzumachen. Aber es ist normalerweise ein älteres Publikum. Zeitungen richten sich an ein älteres Publikum, das als Kind seine Nachrichten erhält und dafür bezahlt, und es fällt uns wirklich sehr, sehr schwer, jüngere Leute dazu zu bringen, für Nachrichten zu bezahlen.

Caro: Wie ist die Aufteilung Ihrer Leserschaft zwischen Print und Digital?

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Gulban: Der Druck liegt wahrscheinlich bei etwa 80 %, was höher ist als bei den meisten anderen und sicherlich höher, als wir es gerne hätten. Aber wir haben in vielen dieser Märkte nur eine sehr geringe digitale Präsenz geerbt und viele dieser Gemeinden sind ländlich. Das Internet ist immer noch nicht großartig, also erreicht man einfach ein eher druckorientiertes Publikum. Und sie finden auch wöchentlich statt. Ich denke, eine Wochenzeitung eignet sich etwas besser für ein Printprodukt als eine Tageszeitung.

Caro: Unterstützt das Geschäftsmodell die Fortsetzung der Printausgabe oder versuchen Sie, die Leser auf die digitale Ausgabe umzustellen?

Gulban: Wenn Ihre Print-Abonnenten unter 1000 sinken, wird es wirtschaftlich sehr schwierig, ein gedrucktes Produkt herzustellen. Da es in den meisten unserer Märkte wahrscheinlich weniger als 1.000 Märkte gibt, haben wir uns dieses neue Konzept ausgedacht, bei dem wir für die Herstellung eines Druckprodukts einen Digitaldrucker einsetzen, der eher lokal ausgerichtet ist. Statt eines Broadsheets wird es eine Boulevardzeitung. Wir gehen davon aus, dass wir sehr wirtschaftlich 300.400.500 dieser Exemplare pro Woche herausbringen können, was uns mehr Spielraum für unser Druckprodukt verschafft, um weiterhin zu versuchen, die Menschen dazu zu bringen, sich digital zu engagieren.

Caro: Wie überbringst du die Papiere?

Gulban: Hundertprozentig per Post. Viele unserer Papiere werden in unserem Werk in Hutchinson, Kansas, gedruckt und dann per LKW beispielsweise nach Texas oder Colorado oder Missouri zu den lokalen Märkten transportiert, wo sie zu den örtlichen Postämtern gebracht werden, wo sie dann verteilt werden. Für den Einzelverkauf bringen wir sie dann in die örtlichen Geschäfte.

Caro: Haben Sie das Gefühl, dass Sie ein Geschäftsmodell gefunden haben, das funktioniert, und dass es nur noch darum geht, es umzusetzen, oder sind Sie immer noch dabei, es herauszufinden?

Gulban: Ich denke, wir haben ein gutes Modell, das funktioniert, und wir sind in einem Drittel unserer Märkte erfolgreich. In den anderen zwei Dritteln machen wir es nicht besonders gut. Ich denke, das Modell ist, dass wir eine Abonnentenbasis brauchen. Es müssen etwa 15 bis 20 % der Haushalte sein, die zahlende Abonnenten haben, ob gedruckt oder digital, insbesondere im Rahmen dieses neuen Modells, bei dem wir bei unseren Druckkosten wirklich variabel sein können. Dann müssen wir mit Werbetreibenden zusammenarbeiten, wahrscheinlich im Zusammenhang mit Sonderausgaben wie einem Abschlussbereich oder einer Herbstsportvorschau oder einer Kirmesausgabe, denn genau dort möchten Werbetreibende werben.

Wir haben viele verschiedene Kosten zentralisiert. Wir versuchen so wirtschaftlich wie möglich zu sein. Wir möchten Geld für Reporter und Redakteure vor Ort ausgeben und nicht für Backoffice-Funktionen, die wir zentralisiert effizienter erledigen können. Wenn wir alles tun, funktioniert es.

Wir sind so schnell gewachsen, dass es sehr chaotisch war, aber jetzt habe ich das Gefühl, dass wir langsam zu Atem kommen. Wir sind jetzt in der Lage, einige neue Ideen einzuführen oder Dinge einfach einheitlicher in der gesamten Organisation umzusetzen. Aber in manchen Märkten hat die Community einfach keine Zeitung mehr. In Crookston, Minnesota, mussten wir diese Zeitung schließen. Zwei Jahre lang haben wir versucht, jemanden zu finden, konnten aber niemanden finden. Wir veranstalteten ein Gemeindetreffen, um das Interesse für die Zeitung zu wecken, und drei Leute kamen. Irgendwann merkt man, dass das hoffnungslos ist und dass es keinen Sinn hat, hier gutes Geld schlechtem hinterherzuwerfen.

Caro: Gibt es etwas, das das eine Drittel, das arbeitet, von den zwei Dritteln unterscheidet, die noch Probleme haben?

Gulban: Die Menschen, die wir dort haben, sind das Unterscheidungsmerkmal Nr. 1. Wir haben keine Verleger in unserer Organisation; wir sind sehr flach. Wir versuchen effizient zu sein. Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass wir nicht einmal genug zusätzliche Einnahmen erzielen könnten, um die Kosten zu decken, wenn wir jemanden als Verleger vor Ort engagieren würden. 

Das bedeutet also, dass unsere Redakteure mehr tun müssen, als nur Geschichten zu schreiben. Sie müssen in der Gemeinschaft unterwegs sein. Sie müssen ein Botschafter für das Gesicht der Zeitung sein, und wir brauchen einen guten Verkäufer, der auch unterwegs ist und sich mit Unternehmen identifizieren kann, der ihnen dabei helfen kann, Kampagnen zusammenzustellen, die für sie funktionieren und einen Mehrwert bieten. 

Wenn uns das gelingt, haben wir am Ende gute Beziehungen zur Gemeinschaft und sind erfolgreich. Wenn wir das nicht tun, sind wir wirklich aus den Augen verschwunden und behalten nur die Abonnenten, die wir haben, aber wir haben Schwierigkeiten, neue zu gewinnen, und wir haben Schwierigkeiten, Anzeigen an die Unternehmen zu verkaufen.

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Caro: Gibt es einen Zusammenhang zwischen Gemeinschaften, die politisch in diese oder jene Richtung tendieren und tendenziell besser oder schlechter abschneiden? Stellen Gemeinschaften, in denen ein höheres Maß an Misstrauen gegenüber den Medien herrscht, tendenziell größere Herausforderungen dar?

Gulban: Nicht wirklich. Die meisten unserer Bezirke, in denen wir tätig sind, bestehen zu 70 % aus Trump- und zu 30 % aus Harris-Bezirken, wenn nicht sogar noch mehr. Ich frage mich oft, ob unsere Abonnenten zu den 30 % gehören? Wahrscheinlich sind die meisten von ihnen dort, aber nicht unbedingt. Ich habe Gespräche mit Leuten geführt, die eindeutig auf der einen oder anderen Seite stehen, aber es scheint keinen Zusammenhang zwischen dem, wo wir erfolgreich sind, und dem, wo wir nicht sind, zu geben.

Unser stärkster Markt liegt wahrscheinlich in McCall Idaho, einem sehr konservativen Gebiet, und einer unserer schwächeren Märkte liegt in Independence Missouri, einem unserer größeren Märkte direkt außerhalb von Kansas City. Bei dieser Wahl hat es sich wahrscheinlich ein wenig nach rechts verschoben, aber traditionell ist es ein sehr demokratischer Bereich. Es scheint also überhaupt keinen Bezug zur Politik zu haben.

Caro: Mussten die Leute vor Ort bei Ihren verschiedenen Zeitungen mehr Arbeit leisten, um Vertrauen aufzubauen? Gibt es eine wachsende Welle gegen Zeitungen, Medien und Presse?

Gulban: Das gibt es auf jeden Fall. Wo wir Menschen haben, die starke (lokale) Beziehungen haben, ist das nicht so häufig der Fall. Aber wenn wir jemanden haben, der neu ist, oder wenn wir niemanden vor Ort haben, der stark ist und sich da draußen in der Gemeinschaft vertritt, gibt es auf jeden Fall eher ein Element von „Die Medien sind gegen mich als politischen Führer.“

Caro: Wie viel redaktionelle Kontrolle hast du über die Zeitungen?

Gulban: Ich persönlich? Nicht viel. Wir haben daran gearbeitet, eine stärkere Struktur aufzubauen, weil wir meiner Meinung nach dort etwas zu schlank waren. Wir haben also eine Person unter mir, die für die gesamte redaktionelle Organisation verantwortlich ist, und dann haben wir drei regionale Leiter darunter hinzugefügt. Dann haben wir einige lokale Redakteure, die eine oder mehrere benachbarte Publikationen betreuen, und dann einzelne Leute, die auf jedem Markt tätig sind.

Caro: Was versuchen sie in den Zeitungen durchzusetzen oder zu fördern?

Gulban: Ein Teil davon ist die Qualitätskontrolle, um sicherzustellen, dass wir gute, solide Artikel schreiben. Ein Teil davon besteht darin, die Leute dazu zu bringen, mehr Artikel zu schreiben, weil wir das Problem haben, nicht genug eigene Inhalte zu erstellen. Mittlerweile gibt es all diese staatlichen Organisationen, also stellen wir viele ihrer Inhalte ein und unsere Abonnenten bezahlen uns für lokale Geschichten, die wir schreiben, also wollen wir mehr davon.

Caro: Werden Zeitungen in Bundesstaaten wie Minnesota einige Geschichten untereinander teilen, um die Nachrichtenlücke zu schließen?

Gulban: Das tun sie. Als ich letzte Woche dort war, sprach ich mit dem regionalen Redakteur darüber, mehr davon zu tun – nicht so sehr, nur um Platz zu füllen, sondern es gibt viele gemeinsame Probleme in den Landkreisen, die innerhalb des Staates benachbart sind, sodass (wir) mehr regionale Berichterstattung machen können. Eines der Dinge, mit denen wir zu kämpfen haben, weil wir so schlank sind, ist die detaillierte Berichterstattung. Es dauert eine Weile, im Vergleich dazu, eine Geschichte nur in ein oder zwei Tagen zu schreiben. Durch die Zusammenarbeit können sie die Arbeit als Team analysieren und versuchen, eine ausführlichere Geschichte über ein aus regionaler Perspektive größeres Problem zu verfassen.

Caro: Gibt es Regeln für die politische Berichterstattung, unabhängig davon, ob es sich um das Rennen des örtlichen Sheriffs handelt oder um jemanden, der vor Ort ein Treffen zu einem nationalen Thema abhält?

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Gulban: Wir versuchen, den Leuten zu sagen, dass sie sich von nationalen Themen fernhalten sollen, denn dafür gibt es viele andere Möglichkeiten, und wir werden nur die eine oder andere Seite verärgern. So ist es heute eben. In Bezug auf die lokale Lage ist das großartig. Sie sollten sich mit lokalen politischen Themen befassen. Wir wollen, dass sie fair sind. Wir wollen, dass sie damit offensichtlich guten Journalismus machen.

Wir unterstützen überhaupt keine Kandidaten. Ich war auf dieser Konferenz. Es wird viel darüber gesprochen, ob wir als Branche mehr lokale Kandidaten unterstützen sollten. Denn das ist es, was dazu beiträgt, die Relevanz wirklich zu steigern. Aber im Moment haben wir gesagt, dass wir uns nicht darauf einlassen wollen, Kandidaten zu unterstützen. Ehrlich gesagt weiß ich nicht, ob wir genug Personal haben, um es wirklich zu machen, denn um es richtig zu machen, sollte man wirklich einen Prozess haben, man sollte sehr gründlich sein und man sollte mehrere Leute haben, die die Interviews als Redaktionsausschuss führen, was wir wirklich nicht haben. Daher werden wir uns wahrscheinlich davon fernhalten.

Caro: Sie versuchen, auf Plattformen zu gelangen, die von Big Tech kontrolliert werden. War das ein Hindernis für das, was Sie tun?

Gulban: Ich denke, es ist generell ein Hindernis für die Branche. Ich glaube nicht, dass sie es als Teil ihres Geschäftsmodells betrachten, uns zu bezahlen, also verlassen sie sich auf unsere Inhalte, ohne uns dafür zu bezahlen. Ich glaube nicht, dass das ewig so weitergehen kann. Ich befürchte, dass sie nicht einmal glauben, dass sie das auf lange Sicht brauchen werden, weil jeder, der einfach das, was er will, auf Social-Media-Plattformen veröffentlicht, Nachrichten schafft, die sie dann nutzen, um ihre KI-Engines zu verbreiten. Daher habe ich große Bedenken, dass wir derzeit kurzfristig genutzt werden, langfristig aber nicht gebraucht werden. Ich denke, das ist ein großes Problem.

Wir haben mit keinem von ihnen irgendwelche Lizenzvereinbarungen oder ähnliches getroffen, wahrscheinlich weil ich denke, dass unsere Märkte bisher zu klein sind, um wirklich von Interesse zu sein. Wir prüfen die Möglichkeit, vielleicht mit einer dieser Plattformen zusammenzuarbeiten, einer kleineren, aufstrebenden Plattform mit einem etwas anderen Geschäftsmodell. Aber wir waren sehr vorsichtig. Ich glaube nicht, dass sie gute Geschäftspartner sind.

Caro: So viele soziale Medien drücken mittlerweile die Aufrufe für Nachrichten, sodass es schwieriger wird, Ihre Arbeit über Ihre eigene Plattform hinaus zu bewerben.

Gulban: Das tut es. Ich schätze, vielleicht sind wir davon etwas isolierter, weil wir immer noch so druckzentriert sind. Es betrifft uns nicht so sehr wie andere, aber irgendwann wird das zum Problem, weil jüngere Menschen keine gedruckte Zeitung abonnieren werden, oder? Sie werden digitale Abonnenten sein, und wenn Sie sie nicht dazu bringen können, sich auf ihren sozialen Kanälen zu engagieren, wird es sehr schwierig sein, sie als Abonnenten zu gewinnen.

Caro: Ihr Geschäftsmodell besteht immer noch nicht darin, dass Ihre Geschichten viral gehen; Es soll von den Menschen in Ihren Gemeinden gelesen werden.

Gulban: Wir setzen voll und ganz auf ein abonnementbasiertes Modell. Ich glaube nicht, dass das ganze Gerede über Klicks irgendetwas bedeutet. Ich denke, es geht darum, die Leute dazu zu bringen, Ihnen eine wiederkehrende Einnahmequelle zu zahlen, aus der Sie Ihre Nachrichtensammlung finanzieren.

Caro: Wie wirkt sich generative KI auf Ihre Aktivitäten aus?

Gulban: Im Moment ist das für uns wahrscheinlich nicht der Fall, aber für andere denke ich, dass es so ist. Ich denke, dass wir damit effizienter arbeiten können, aber ich habe Bedenken, dass andere mit einem KI-Produkt auf den Markt kommen, das einfach eine Menge Informationen aus dem Internet kratzt und sie als Newsletter ausspuckt. Ich habe wahrscheinlich noch größere Bedenken für uns als Branche und sage: „Wir sollten einfach das Gleiche tun.“ Denn welchen Wert hat das Produkt, für das wir die Leute bezahlen wollen? Ich denke, wir müssen differenzieren, dass es echte Leute gibt, die wirklich über die Nachrichten berichten, und nicht einfach nur ein paar Dinge aufgreifen, die vielleicht zu genau sind oder auch nicht, und sie als Nachrichten wieder ausgeben. 

Aber auch hier konzentrieren wir uns auf den Druck und unsere Märkte haben so wenig digitales Engagement, dass wir davon bisher noch nicht wirklich betroffen waren. Aber offensichtlich kommt es in der Zukunft.

Caro: Gibt es eine Reihe von KI-Richtlinien für CherryRoad?

Gulban: Nun, unsere ursprünglichen Richtlinien, die technisch immer noch in Kraft sind, lauteten: Benutzen Sie es niemals für irgendetwas. Wir sind gerade dabei, das zu überarbeiten, um darüber zu sprechen, wie man es nutzt. Und ich bin nicht naiv genug zu glauben, dass die Leute es trotz allem, was wir ihnen gesagt haben, sowieso nicht nutzen.

Caro: Gibt es einen optimalen Ort, den Sie mit CherryRoad erreichen möchten, entweder im Hinblick auf die Anzahl Ihrer Filialen oder auf die Art und Weise, wie groß Sie werden? Oder geht es eher darum, das, was Sie haben, zu stärken und den Anteil der zwei Drittel derjenigen, die Sie bereits besitzen, zu erhöhen?

Gulban: Das ist die Debatte, die wir derzeit jeden Tag führen, weil es so viele Möglichkeiten gibt, zu wachsen, zu erwerben und noch mehr zu expandieren. Aber ich weiß nicht, ob wir das sollten. Sollen wir das, was wir haben, zur Arbeit machen? Wenn wir in einem Drittel der Bereiche gut sind, können wir das dann auf zwei Drittel der Bereiche übertragen, in denen wir gut abschneiden und das Modell implementiert haben, bevor wir weitere hinzufügen? Ich denke, bei diesem Geschäft geht es heute vor allem um die Größe und darum, genügend Standorte zu haben, um die zentralisierten Kosten zu decken, die man für den Betrieb benötigt, und wir haben heute nicht genug davon. Entweder müssen wir dafür sorgen, dass die, die wir haben, eine höhere Gewinnspanne erwirtschaften, um diese zu decken, oder wir müssen mehr davon haben. Es ist also eine Debatte. Ich weiß wirklich nicht, was heute hier die richtige Antwort ist.

Caro: Was haben Sie aus Gesprächen mit anderen Leuten aus der lokalen Nachrichtenbranche gelernt? Welche Art des Informationsaustauschs hat Ihnen geholfen?

Gulban: Der Informationsaustausch findet in Hülle und Fülle statt. Vom ersten Tag an, an dem ich auf einer Konferenz war, waren die Leute so großartig darin, Ideen auszutauschen und zu sagen: Rufen Sie mich jederzeit an. Wir helfen Ihnen. Ganz anders als in der Technologiewelt, wo alles sehr wettbewerbsintensiv war und man nie etwas mit irgendjemandem teilte. Hier war es völlig kooperativ.

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Offensichtlich haben wir viele unserer Papiere von Gannett erhalten, und wir pflegen weiterhin eine großartige Beziehung zu ihnen, da sie Informationen mit uns teilen und ihnen unsere Informationen darüber weitergeben, was wir gelernt haben, als wir versucht haben, einige dieser Märkte wieder aufzubauen. Hearst war fantastisch. Sie teilten uns ihre gesamte Strategie zur Gewinnung digitaler Abonnenten mit, die großartig war. Wir haben in den letzten sechs Monaten damit begonnen, dies umzusetzen, und es hat uns sehr dabei geholfen, mehr Abonnenten zu gewinnen. Und dann habe ich unzählige andere Menschen kennengelernt, die ich jederzeit anrufen und sie um Rat fragen kann oder was sie zu einem bestimmten Problem tun. 

Die Branche ist sehr kooperativ und arbeitet sehr gut zusammen, um Probleme zu lösen, wie zum Beispiel: Wie gehen wir mit einem Big Tech um? Was muss der Kongress tun, um uns zu helfen? Ich investiere auch viel Zeit in solche Situationen, gehe mit anderen nach D.C. und versuche, mich für die Branche einzusetzen.

Caro: Ich habe eine Geschichte über Wochenzeitungen in Massachusetts geschrieben, von denen so viele von GateHouse/Gannett aufgekauft wurden, und am Ende haben sie viele Lokalreporter abgeschafft und alles regionalisiert, sodass eine Lokalzeitung im Umkreis von 40 Meilen möglicherweise keine Geschichten über irgendetwas hat. Betrachten Sie das Gannett-Modell als etwas, das Sie vermeiden möchten, oder gab es einige Stücke, die es wert waren, nachgeahmt zu werden?

Gulban: Ich habe viel darüber nachgedacht. Offensichtlich haben sie mit ihrem Modell eine Menge Kosten eingespart. Waren sie der Kurve des Umsatzrückgangs zuvorgekommen oder haben ihre Kürzungen den Umsatzrückgang verursacht? Ich neige heute zu der Annahme, dass sie dem unvermeidlichen Rückgang in vielen dieser Märkte zuvorkamen. Meiner Meinung nach sind sie definitiv zu weit gegangen, weil sie zu viele Redakteure abgezogen haben, um qualitativ hochwertige Inhalte produzieren zu können.

Ich gebe Ihnen ein tolles Beispiel. Als wir viele dieser Märkte übernahmen, hatten sie die gesamte Design- und Anzeigenerstellungsarbeit auf ihre zentralen Teams verlagert und wir versuchten, den umgekehrten Weg zu gehen. Wir haben eine Reihe von Designern engagiert. Wir haben versucht, es selbst zu machen. Wir stellten fest, dass dies keine Effizienz bringt, also gingen wir zu ihnen zurück und lagerten unsere gesamte Design- und Anzeigenerstellungsarbeit wieder an Gannett aus, was wir vom ersten Tag an hätten tun sollen.

Wenn ich mir so etwas ansehe, sage ich, dass sie es genau so gemacht haben, wie sie es gemacht haben. Wir haben weiterhin so weit wie möglich zentralisiert. Sie haben einen Großteil ihrer Druckereien in kleineren Einrichtungen konsolidiert. Wir sind sogar noch weiter gegangen und haben fast den gesamten Druckbereich in unseren drei Werken im ganzen Land konsolidiert. Sie transportierten weite Strecken. Wir transportieren noch längere Distanzen als derzeit. Ich denke also, dass du das tun musst. Ich denke, dieser Aspekt ihrer Effizienz war gut. Ich denke, es muss immer noch Leute auf dem Markt geben, die darüber berichten, und wenn das nicht der Fall ist, hat man kein Qualitätsprodukt, für das man die Leute bezahlen lässt.

Caro: Was sind die besten Dinge, die man zentralisieren oder lokalisieren kann?

Gulban: Alles außer Vertrieb und Redaktion sollte zentralisiert werden. Was das Drucken betrifft, sprechen wir jetzt über einen umgekehrten Weg: Wenn wir kleine Auflagen an abgelegenen Standorten haben, wollen wir dieses digitale Konzept nutzen, um sie lokal zu drucken, um das Schleppen zu vermeiden. Aber ansonsten sollte alles andere zentralisiert werden: das gesamte Design, die gesamte Bearbeitung von rechtlichen Hinweisen, der gesamte Versand und der Kundenservice sowie alle Abrechnungsfunktionen der Finanzbuchhaltung.

Caro: Wie groß sind rechtliche Hinweise?

Gulban: Es ist ein großes Problem und eine ständige Bedrohung. Wenn man aus vielen dieser Dokumente rechtliche Hinweise entfernt, sind sie nicht praktikabel. Ich bin im Vorstand der Arkansas Press Association, daher haben wir in den letzten Jahren einige echte Kämpfe geführt, um die rechtlichen Hinweise in Arkansas aufrechtzuerhalten. Wenn ich mir unsere Märkte dort ansehe, wäre es sehr schwierig, ohne diese Einnahmen überlebensfähig zu sein. Es ist also von entscheidender Bedeutung, aber ich denke auch, dass es wichtig ist, dass die Regierung etwas in einer unabhängigen Quelle veröffentlicht, damit die Menschen sehen können, was vor sich geht.

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Caro: Sind Sie dafür, dass rechtliche Hinweise nur an Online-Verkaufsstellen gesendet werden?

Gulban: Nein, bin ich nicht. Ich weiß, was Regierungen tun wollen. Sie wollen überhaupt keine rechtlichen Hinweise machen. Sie wollen einfach sagen: „Wir stellen es auf unsere Website.“ Wenn wir also sagen: „Sie können es auf eine Website stellen“, ist das der erste Schritt zu diesem Ergebnis.

Caro: Eine Geschichte im Wall Street Journal über dich endet mit diesem Zitat: „Dieser Typ ist echt.“ Er will kleine Zeitungen retten. Es ist irgendwie verrückt. Ich weiß nicht, ob er das kann. Kannst du?

Gulban: (Lacht) Ich denke, wir können es an manchen Orten schaffen. Die Frage ist: Können wir das überall machen? Ich denke, das Besondere an uns ist, dass wir dies in Märkten tun, die zu klein sind, als dass andere Organisationen wirklich bereit wären, ihre Zeit und Energie in die Umsetzung zu stecken. Wenn wir das also nicht herausfinden, was bedeutet das dann für diese kleineren Märkte? Dann wird es Zeitungen nur noch in den obersten X Kreisen geben, und ich glaube einfach nicht, dass das eine gute Lösung ist. Ich habe mir schon oft die gleiche Frage gestellt und denke immer wieder daran, dass wir das in einem Drittel unserer Märkte machen. Die Frage ist nun, wie machen wir das in den übrigen Märkten?

Caro: Was hat dich dazu bewogen, das alles zu tun? Und ist das immer noch der Antrieb?

Gulban: Mein Antrieb war, dass ich es für inakzeptabel hielt, dass eine Handvoll Big-Tech-Unternehmen alle Informationen und den gesamten Handel im Land kontrollieren, und das empfinde ich heute wahrscheinlich mehr denn je. Das war also der Fahrer, und als wir das durchlebten, nahm er ehrlich gesagt ein Eigenleben an. Die Vision war, dass Zeitungen die Alternative dazu seien, weil sie in jedem einzelnen Landkreis des Landes lokal vertreten seien. Und anstatt vier Unternehmen an der Spitze zu haben, gäbe es 5000 Organisationen in jedem Landkreis, die dies tun würden, und alle würden zusammenarbeiten und es gäbe eine Art Netzwerk.

Ich habe es noch nicht geschafft, das durchzuziehen oder auch nur daran zu denken, aber das ist immer noch der Punkt, an dem ich es gerne hinbringen würde. Ich möchte sagen, dass wir das schaffen könnten. Wir können dies nachhaltig gestalten. Niemand wird damit wahnsinnig reich werden wie vor 30 Jahren, aber ich denke, hier gibt es etwas, das zumindest einigermaßen profitabel gemacht werden könnte. Und könnten wir dann alle zusammenarbeiten und einen Weg finden, die Zeitungen in jedem Landkreis in eine Art Netzwerk einzubinden, das mit allem konkurriert, was Big Tech macht?

Caro: Was würdest du Jeremy vor fünf Jahren jetzt erzählen, wenn du könntest?

Gulban: Das wird viel schwieriger sein, als Sie denken. Die Frage, die ich mir oft stelle, ist, ob wir zu schnell gewachsen sind und ob es besser gewesen wäre, langsamer zu wachsen. Und ich weiß die Antwort darauf nicht. 

Ich denke, kurzfristig wäre es weniger schmerzhaft gewesen. Mit dem, was wir tun, wären wir wahrscheinlich schon weiter. Aber auf lange Sicht hätten wir nicht so viel Aufsehen erregt wie wir. Ich würde wahrscheinlich jetzt nicht mit Ihnen sprechen, wenn wir langsamer gewachsen wären, und das hat wirklich dazu beigetragen, das, was wir zu tun versuchen, bekannt zu machen. 

Denn letzten Endes denke ich, dass es eine größere Sache ist, dass all diese Organisationen das gemeinsam herausfinden, und wenn wir nicht so schnell wachsen würden, hätten wir wahrscheinlich nicht die nötige Dynamik dazu.