Im Rahmen des Trainings stehen „Nähe und Intimität, Sicherheit, Entschlossenheit und Optimismus“ im Mittelpunkt.

Schrumpfende Ressourcen. Zerfallende Infrastruktur. Nebulöse Publikumsbedürfnisse.

Kate Cox ist mit diesen Realitäten in der Nachrichtenredaktion nicht fremd. Im Jahr 2022 trat sie ihnen als Teilnehmerin der Leadership Academy for Women gegenüber. Heute hilft sie anderen dabei als Leiterin des Programms.

Cox hat beide Standpunkte. Sie weiß, wie es ist, in instabilen Zeiten nach einem festen Boden zu suchen und was nötig ist, um Veränderungen in der Branche zu nutzen, um das berufliche Wachstum voranzutreiben. 

shayla somer gibson

Der Akademie Sie leitet Frauen und nicht-binäre Führungskräfte in ethischer Entscheidungsfindung, schwierigen Verhandlungen, generationsübergreifendem Management, zielgerichteter Delegation und Work-Life-Balance – Fähigkeiten, die ihnen helfen könnten, Unsicherheiten zu meistern, anstatt mitgerissen zu werden.

Hier erzählt Cox ihre Geschichte und erklärt, warum Investitionen in die Führungskräfteentwicklung für das Gedeihen der Nachrichten- und Medienwelt von entscheidender Bedeutung sind.

Sabrina Shihvazger : Bevor Sie Poynter’s anführten Führungsakademie für Frauen Sie haben selbst am Programm teilgenommen. Was hat Sie dazu bewogen, sich zu bewerben?

Kate Cox : Damals war ich Chefredakteur einer gemeinnützigen Nachrichtenredaktion namens The Counter, in der wir über Lebensmittel- und Landwirtschaftspolitik berichteten. Wir hatten eine gute Phase intensiven und kontinuierlichen Wachstums und das bedeutete die Einstellung neuer Mitarbeiter. Dann berichteten wir über die Pandemie, was auch bedeutete, dass sich unsere Mitarbeiter aufteilten und an verschiedene Orte im ganzen Land gingen, sodass wir informelle Büros hatten. Die Struktur der Organisation veränderte sich und wir brauchten viele Dinge, die wir nicht hatten, wie Prozesse und Arbeitsabläufe – und diese Dinge waren für mich als Führungskraft nicht selbstverständlich. 

Ich war auf eine andere Art ein strategischer Denker. Ich konzentrierte mich auf das Produkt, das uns dorthin gebracht hat, wo wir waren, aber wir hatten nichts, was wir brauchten, um die Organisation gut zu führen. Dazu gehörte alles, wie etwa die Aushandlung von Mitteln für die berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter, die Frage, wie wir bezahlten Urlaub gestalten und welche Arbeitsrichtlinien wir als kleines Startup im gemeinnützigen Nachrichtenbereich haben könnten.

Deshalb brauchte ich einen Ort, an dem ich über diese Ideen sprechen konnte. Außerdem hatte ich es in meiner Karriere bis zum EIC einer kleinen Organisation sehr weit gebracht und hatte noch nie eine Schulung für die Mitarbeiterseite unserer Tätigkeit erhalten. Ich hatte eine umfangreiche journalistische Ausbildung, aber ich hatte nie die Unterstützung, mich als Führungskraft weiterzuentwickeln. 

Ungefähr zu dieser Zeit dachte ich, das scheine das Richtige zu sein. Ich wollte in einer Gemeinschaft lernen. Da ich keine Online-Arbeit machen wollte, habe ich mich beworben. Und interessanterweise ist das der spaßige Teil: Zwischen der Zeit, in der ich mich für das Programm beworben habe, und der Zeit, als ich nach Florida ging, haben wir uns als Organisation zusammengeschlossen. Wir befanden uns gerade in der allerletzten Veröffentlichungswoche, als ich (an der Akademie) vor Ort war und ohne Job dorthin ging, zu dem ich zurückkehren konnte. 

Wir hatten mit Entlassungen und der Pandemie zu kämpfen und es war eine albtraumhafte Zeit, aber der damalige Programmdirektor Sam Ragland sagte zu mir: „Wenn du kommst, bist du in guter Gesellschaft mit anderen Menschen, die Ähnliches durchgemacht haben.“ Ich ermutige Sie, aufzutauchen.‘ Und das tat ich. 

Es war eine eindringliche Erfahrung, in einem Raum mit Menschen zu sein, die noch Arbeit hatten, zu der sie zurückkehren konnten. Also habe ich es als Chance genutzt, einen Retro-Look für mich selbst zu machen. Dies ist eine viel längere Antwort als die, nach der Sie gefragt haben, aber es lohnt sich, den Verlauf mitzuteilen, da sich die Dinge für die Menschen in der Branche schnell ändern und meine Erfahrung der Erfahrung anderer ähnelt. Sie bewerben sich für die Akademie, wenn sie eine Position innehaben und denken, dass sie bestimmte Bedürfnisse haben, und wenn sie dann dort sind, haben sich diese geändert. 

Deshalb dachte ich damals, dass ich gehen müsste, um besser darin zu werden, Systeme und Prozesse zu erstellen. Was ich aber wirklich brauchte, war eine Chance, zurückzukommen und darüber nachzudenken, wie die Dinge für mich als Führungskraft besser hätten laufen können und wie ich besser dafür gerüstet gewesen wäre, den Menschen einen Teil meiner Arbeit zu widmen.

Shihvazger : Wie hat das geklappt? Akademie Helfen Sie Ihnen, einige dieser Herausforderungen zu bewältigen und zu beheben?

Cox : Nun, in meinem Fall war es insofern seltsam, als alles, was wir lernten – von der Führung mit Ihren Werten Zeitmanagement und Delegation bis hin zur Kenntnis Ihrer Stärken und der Fähigkeit, mit ihnen zu sprechen und mit ihnen zu führen – nicht einem Job diente, zu dem ich zurückkehren und mit dem ich beginnen würde. Aber es gab mir eine Linse und einen Rahmen, durch den ich auf die vorherige Erfahrung blicken und verstehen konnte, dass es viel einfacher hätte sein können.

Ich denke, das Entscheidende, was es für mich bewirkt hat, und das ist eine häufige Erfahrung in diesem Programm, ist, dass es mir eine Sprache für das gegeben hat, was ich als Führungskraft erlebt habe, und eine Sprache für neue Stärken, die ich vorher nicht hatte. Es gab mir einige grundlegende Best Practices – Dinge, die ich tun könnte, wenn ich wieder direkt unterstellt wäre, und auch Dinge, die ich als Führungskraft aus strategischer Sicht tun könnte, um über unsere Vision zu sprechen und geeignete Kennzahlen festzulegen, um uns dorthin zu bringen.

Das andere, was es für mich getan hat, und ich sage das ganz offen, ist, dass es mir Raum gegeben hat, darüber zu trauern, was mit meiner Organisation passiert ist, in einem Raum voller Menschen, die alle möglichen demoralisierenden Erfahrungen im Unternehmen gemacht haben, die aber auch alle da waren, um zu wachsen und nach vorne zu schauen. 

Es war also taktisch in dem Sinne, dass ich eine Bazillion Notizen für die nächste Rolle gemacht habe, die ich bekommen habe, aber es war auch von grundlegender Bedeutung für die Gemeinschaft, dass ich diese Arbeit mit Leuten machen musste, die verstanden haben, was wir als Führungskräfte tun und was für eine isolierende und einsame Erfahrung das sein kann. Es gab Zeit und Privatsphäre, um mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten.

Shihvazger : Welcher Moment aus einem früheren Akademie Kohorte ist bei Ihnen geblieben?

Cox : Oh mein Gott. So viele. Ein Highlight für mich ist, dass am Ende der Woche jeder die Möglichkeit hat, einen kurzfristigen Plan für einige Dinge vorzulegen, die er nach der Abreise erledigen möchte. 

Dabei kann es sich um wirklich spezifische Nachrichtenredaktionsaufgaben handeln, die sie umsetzen möchten, aber häufiger geht es dabei um die Art von Person, die Sie bei Ihrer Rückkehr sein möchten, und um die Dinge, die Sie während der Woche erlebt haben und die Sie bewahren möchten – Nähe und Intimität und Sicherheit sowie Entschlossenheit und Optimismus. 

Das ist ein Highlight, denn für mich geht es darum, wie es aussieht, mit eigenen Werten zu führen, das auszuarbeiten und vor anderen Menschen darüber zu sprechen. 

Eine andere Sache, die auffällt – gerade weil es ein so gutes Beispiel dafür war, was in der Akademie gut funktioniert – ist, dass unsere Gruppe im Jahr 2024 dort feststeckte Hurrikan Helene rückte näher und der Zeitpunkt war so gewählt, dass wir sehr schnell eine Entscheidung darüber treffen mussten, ob wir die Akademie weiterführen würden oder nicht. 

Am ersten Tag des Programms ging es in Florida wie wild zu, und wir machten das ganze Spaghetti-Modeling und all diese schwierigen Sachen. Aber eigentlich hatten wir ein sehr ehrliches Gespräch mit der Kohorte, in dem wir sagten: „Hey, wir können das hier durchhalten, worum es geht, oder wir können nach Hause gehen.“ Die Leute mussten alle möglichen schwierigen Entscheidungen treffen – sie hatten Familien zu Hause und bei der Arbeit und alle möglichen Verpflichtungen – und die ganze Runde stimmte dafür, zu bleiben. Gemeinsam überstanden wir den Hurrikan im Hilton. Und während es draußen pfiff und die Bäume sich zu Boden neigten, saßen wir in diesem Konferenzraum im Hilton und machten unsere Ethikschulung und arbeiteten am Zeitmanagement. 

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Und es war buchstäblich und im übertragenen Sinne Schutz vor dem Sturm, aber es war auch nur eine Erinnerung daran, was nötig ist, um eine Woche lang von der Nachrichtenredaktion, dem Privatleben und den Verpflichtungen wegzukommen und sich ganz auf das eigene Wachstum zu konzentrieren. Und die Leute in diesem Raum haben sich so sehr für dieses Unterfangen eingesetzt, dass es mir wirklich leicht fiel, Ja zu sagen und zu bleiben, und das ist mir auch im Gedächtnis geblieben – dieses Beharren darauf, die Zeit zu haben, um diese Arbeit zu erledigen, und die Dinge, die die Leute bereit waren zu riskieren, um dort zu bleiben und es zu tun. Das wird für immer bei mir bleiben.

Shihvazger : Zum ersten Mal Anwendungen für alle Poynters Führungsprogramme auf einmal gestartet. Was war der Grund dafür?

Cox : Wir wollen es einfach machen, Ja dazu zu sagen und keine Hürden zu errichten. Es ist schwer genug, „Ja“ zu sagen: „Ich möchte fünf Tage lang woanders trainieren und mir die Unterstützung suchen, die ich dafür brauche.“ Daher möchten wir die Bewerbung einfach und unkompliziert gestalten. Und es gibt eine entscheidende Sache, die wir über jeden wissen möchten, der an einem unserer Führungsprogramme teilnehmen möchte, und das ist ganz einfach: „Warum jetzt?“ 

Warum möchtest Du die Ausbildung jetzt machen? Worauf möchten Sie sich als Führungskraft konzentrieren? Wo möchten Sie wachsen? So konnten wir Menschen dieselbe Frage stellen, unabhängig davon, wo sie sich in ihrer beruflichen Laufbahn befanden. Wir wollten die Bewerbung so einfach und unkompliziert wie möglich gestalten, damit die Leute bei Bedarf „Ja“ zu uns sagen können. Und der Fokus liegt nicht auf Ihrem Journalismus – auch wenn wir das lieben.

Der Schwerpunkt dieser Programme liegt darauf, welche Art von Führungskraft Sie sein möchten und welche Werte Sie ausgraben und für sich durchsetzen oder stärken möchten. Das ist es, was uns am meisten interessiert. Deshalb haben wir die Anwendung vereinfacht, um dies zu erreichen.

Shihvazger : Wie hat sich dieses Programm auf Alumni ausgewirkt, nachdem sie das Unternehmen verlassen haben?

Cox : Wir haben viele offizielle Umfragen dazu durchgeführt. Eines der ersten Dinge, die wir fragen, ist, welche Werkzeuge Sie verwenden, die Sie mitgenommen haben? Und es gibt einige typische Werkzeuge, die die Leute immer nutzen – die Dinge, die sie im Delegationsworkshop gelernt haben. In manchen Fällen kehren sie zurück und müssen sich sofort einer Verhandlung über das Gehalt, den Zugang oder die Arbeit, die wir unter der Woche erledigen, stellen und ein schwieriges Gespräch führen. Viele Leute kehren zurück, um dieses Gespräch zu führen, es zu Ende zu bringen und gute Ergebnisse darüber auszutauschen. In einigen Fällen kommen andere Leute zurück und sagen: „Ich muss einen Weg finden, von der Tanzfläche in der Nachrichtenredaktion wegzukommen und in den Raum zu gelangen, in dem ich ein wenig nachdenken und Strategien entwickeln kann.“ Deshalb werde ich konkrete Änderungen an meinem Kalender vornehmen, um das zu erreichen.“ Das ist unterschiedlich, aber das ist es, was wir hören. 

Natürlich hören wir auch von Beförderungen und Möglichkeiten, die großen Projekte umzusetzen, über die sie nachgedacht haben, als sie im Raum waren. In anderen Fällen unternimmt jemand irgendwo in seiner Organisation einen Schritt. In vielen, vielen Fällen sagt jemand: „Ich kenne jemanden, der das braucht, und ich werde ihn dazu bewegen, sich für das nächste Programm zu bewerben.“ 

Hier bekommen wir wahrscheinlich den größten Eindruck davon, welche Auswirkungen das hat – dass das Leben und die Arbeit einer Person durch die Anwesenheit im Raum verändert wurde und sie das auch für jemand anderen wollen.

Shihvazger : Dies ist Ihr drittes Jahr, in dem Sie die Akademie leiten. Was ist Ihre Vision für die Zukunft?

Cox : Wir möchten verschiedene Versionen der Akademie hinzufügen. Es kann regional an verschiedenen Orten sein; Es kann sein, dass wir kleinere Schulungen im Bootcamp-Stil durchführen. Auch die größere Vision ist eine Gelegenheit, ganze Teams von Menschen aus Organisationen zu schulen, die Poynter macht das regelmäßig . 

Letztendlich geht es uns darum, die Wirkung des Programms so weit wie möglich zu vergrößern, damit sich mein Traum weiter entwickelt. Wenn wir die Leute versammeln, die hereinkommen Marsch Wir denken darüber nach, wie eine Traum-Nachrichten- oder Medienorganisation aussehen würde, wer am Tisch wäre und wer einbezogen würde. 

Eine der Visionen, die ich für das Programm hatte, ist, dass wir einen Raum haben, der widerspiegelt, was es bedeutet, derzeit in den Nachrichten- und Medienbereichen zu arbeiten. Das bedeutet, dass wir nicht nur Redakteure haben, sondern auch Leute aus dem Publikumsteam und Leute aus dem Visuals-Team sowie aus Technik und Umsatzstrategie – so dass wir wirklich das gesamte Rollenspektrum in einer modernen Medienorganisation abdecken. 

bruce boxleitner ehepartnerin

Die andere Vision ist, dass wir weiterhin mit anderen Menschen zusammenarbeiten, die Führungsprogramme leiten. Meine Kollegen – Tony Elkins Fernanda Camarena Kerwin Speight und Kristen Hare – die alle mit uns in den Führungsprogrammen zusammenarbeiten (das Ziel) besteht darin, dass wir weiterhin neues Fachwissen in den Raum einbringen. 

Wir werden uns zum Beispiel auf die Pressefreiheit konzentrieren und mit Ihren Mitarbeitern und Ihrem Publikum darüber sprechen. Das ist etwas Neues für uns. Die andere Vision ist, dass wir uns immer dem Moment stellen und nicht an einem Lehrplan festhalten, den jemand vor langer Zeit aufgestellt hat, sondern der sich wirklich weiterentwickelt, um den Bedürfnissen des Augenblicks gerecht zu werden, und Referenden einschließt. 

Darin besteht die eigentliche Vision: Schulungen anzubieten, die das A und O der Arbeit mit Menschen umfassen und auch die Möglichkeit bieten, zusätzliches Fachwissen in verschiedenen Bereichen aufzubauenDas könnten KI-Pressefreiheiten, geschäftliche Grundlagen und Geschäftssinn sein. Es gibt viele Visionen darüber, was wir künftig in die Akademien einbeziehen werden.

Shihvazger : Was ist abschließend Ihre Botschaft an Frauen in Führungspositionen in den Medien, die davon profitieren könnten? Programm ?

Cox : Zwei Dinge. Erstens: Du kannst es nicht alleine schaffen. Es ist eine isolierende Erfahrung, eine Führungsrolle zu übernehmen. Das liegt in der Natur des Spiels, aber in einem Vakuum kann man als Führungskraft nicht sein Bestes geben. Man muss mit anderen Menschen in Gemeinschaft leben, und ich bin der festen Überzeugung, dass man eine Journalistengemeinschaft außerhalb der eigenen Organisation braucht. Wenn Sie das also selbst bauen möchten, haben wir den Platz für Sie. 

Die andere Sache ist, dass das Wichtigste, was Ihnen jemand sagt, ist, dass Sie es tatsächlich tun müssen lernen wie man das macht. Man muss Führung als Fähigkeit aufbauen. In dieser Branche haben wir den guten Ruf, Menschen mit natürlichen Führungsqualitäten und wirklich gute Journalisten in Rollen zu drängen und sie dann selbst damit betrauen zu lassen. Ich möchte, dass die Leute wissen, dass Sie es verdienen, in Sie investiert zu werden. Sie sollten von Ihren Arbeitgebern erwarten, dass sie in die Entwicklung Ihrer Führungsqualitäten investieren, und dass es sich dabei um eine Fähigkeit handelt, die Sie genauso entwickeln müssen, wie wir journalistische Fähigkeiten entwickeln. 

Man kann nicht einfach als großartige Führungskraft geboren werden, die weiß, wie man mit den Schwierigkeiten des Journalismus und der Personalführung umgeht. Es handelt sich um zwei verschiedene Arten von Fähigkeiten. Ich unterstütze gerne Menschen auf der Menschenseite, damit sie den guten Journalismus machen können, den sie in ihren Organisationen leisten sollen.